一九九九年世界飲料發(fā)展研究會曾預(yù)言：隨著世界人口的增加和經(jīng)濟(jì)的增長，世界軟飲料市場將成逐年增長的趨勢，其產(chǎn)銷的重點(diǎn)將轉(zhuǎn)向亞洲。 一九九九年亞太地區(qū)總銷售量占世界總銷售量的31.7％，為世界第一，但人均消費(fèi)卻只有北美的1/6.因此，有巨大的發(fā)展空間�！�

　　據(jù)業(yè)內(nèi)人士估計，十五計劃期間，我國飲料產(chǎn)品仍將保持10％的總體增長趨勢，2005年將達(dá)到2260萬噸；2005年--2015將以年均5％速度遞增，2015年將達(dá)到3700萬噸的消費(fèi)量�！�

　　原旭升集團(tuán)秘書長白慶寧在旭日升一九九九年終經(jīng)

　　各種數(shù)據(jù)表明，我國的飲料市場上，碳酸飲料開始呈現(xiàn)衰退趨勢，含乳飲料、茶飲料、果汁飲料成為新寵，并受到越來越多的人的喜愛和歡迎。中國的果汁飲料市場具有很大的發(fā)展空間，但是越來越多的企業(yè)參與進(jìn)來，使其未來的競爭更加激烈，壓力更大，風(fēng)險更高�！�

　　國外大牌企業(yè)可口可樂公司、百事可樂公司都以大資產(chǎn)、大投入搶占這一正在擴(kuò)大的市場。可口可樂公司旗下的運(yùn)動型飲料“保銳得”在2001年首度亮相廣州，就取得了不俗的成績；統(tǒng)一的橙汁飲料“鮮橙多”在2001年下半年進(jìn)入市場并迅速走紅，占據(jù)國內(nèi)果汁飲料市場的半壁江山；康師傅（頂新國際）的鮮橙汁也不甘落后，三得利，聯(lián)合利華，達(dá)能等各路英雄也紛紛加入，國內(nèi)以匯源、海星的“榮氏”、順鑫的“牽手”椰樹等為主的品牌也在進(jìn)一步鞏固區(qū)域市場以后，逐步向外擴(kuò)張，娃哈哈緊隨其后，不失時機(jī)的插上一腳，表現(xiàn)也不俗。　

　　2001年飲料市場的大贏家應(yīng)該是統(tǒng)一，康師傅，他們以超過100％的增長速度在茶飲料市場上取得了豐厚的利潤，用來培育他們的果汁飲料，并有可能在2002年把果汁飲料帶入低價傾銷。娃哈哈也不惜血本，付出巨大的財力，精力放手一搏�？祹煾怠⒔y(tǒng)一制定的頻繁的促銷政策導(dǎo)致渠道營銷的依賴性，終端營銷的依賴性，使其市場像中了毒癮一樣不出不銷，而“統(tǒng)一”更是把它稱之為“忍者戰(zhàn)術(shù)”看誰放血多，看誰堅(jiān)持到最后�！�

　　作為主要從事熱帶雨林水果的種植，加工，銷售為一體的云南西雙版納洲的版納生態(tài)食品飲料集團(tuán)公司，雖然是國家重點(diǎn)扶持地重點(diǎn)產(chǎn)業(yè)化企業(yè)，150家龍頭重點(diǎn)企業(yè)之一，1995年從瑞典引進(jìn)具有國際水平的濃縮汁生產(chǎn)線，1996年產(chǎn)品出口歐洲、南非、日本、奧大利亞、美國等在國際市場上贏得過聲譽(yù)。1998年開始向國際最高食品標(biāo)準(zhǔn)，有機(jī)食品進(jìn)軍，2001年終于獲得歐盟有機(jī)食品認(rèn)證，開創(chuàng)了中國大規(guī)模生產(chǎn)雞尾果汁的先鋒。　

　　公司建立了以西雙版納為原汁生產(chǎn)基地，昆明為產(chǎn)品罐裝中心，深圳為營銷推廣中心的戰(zhàn)略構(gòu)架模式。改變單一出口原汁和向和向國內(nèi)廠家出售原汁的做法，積極開發(fā)產(chǎn)品的自有市場，強(qiáng)化銷售。2000年下半年至2001年，在成都、上海等大中小城市開始構(gòu)建銷售網(wǎng)絡(luò)，加大了品牌價值的構(gòu)造與規(guī)劃，調(diào)整包裝設(shè)計風(fēng)格，使之更符合版納生態(tài)產(chǎn)品的核心價值，并以新奇，特異，純天然，無污染，好口味，高品味為特點(diǎn)做為品牌賣點(diǎn)，在國內(nèi)市場取得了初步的成績。　

　　隨著市場競爭的白熱化加劇，果汁飲料行業(yè)的問題也日益突出。如：各級批發(fā)商素質(zhì)為低，管理差，經(jīng)營差，經(jīng)營意識落后，市場營銷秩序的混亂，廠家的渠道政策不穩(wěn)定，促銷活動不規(guī)范，廣告投入無計劃，缺乏長期整合營銷手段，使廠商之間的信譽(yù)度部分惡化，由此，嚴(yán)重導(dǎo)致渠道功能的下降，網(wǎng)絡(luò)優(yōu)勢的弱化。入世后，我們的企業(yè)面對更為激烈的競爭環(huán)境，憑借本土戰(zhàn)略在區(qū)域市場雖然還有些優(yōu)勢，但是，面對國際品牌的持久戰(zhàn)和品牌的不斷營建持續(xù)發(fā)展，如果我們不認(rèn)識到這一點(diǎn)，那我們將在這場戰(zhàn)爭中付出慘重的代價。整體上看來，國內(nèi)企業(yè)的競爭力明顯不足，但只要我們把工作重點(diǎn)轉(zhuǎn)換到引導(dǎo)市場、培育市場、定位獨(dú)特，并不一定要去參與低價戰(zhàn)爭。我們要成為果汁飲料的領(lǐng)導(dǎo)者，就必須學(xué)習(xí)可口可樂，百事可樂和長期有效的品牌經(jīng)營和積極有效的市場策略以及市場活動。學(xué)習(xí)他們立體多維的品牌建設(shè)模式，學(xué)習(xí)統(tǒng)一，康師傅的渠道，終端管理，吸限娃哈哈的先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)，加強(qiáng)渠道網(wǎng)絡(luò)的建設(shè)，直接把網(wǎng)絡(luò)推進(jìn)到終端。學(xué)心農(nóng)夫山泉的廣告策劃，那么，我們才最終有可能在該行業(yè)中出為頭地，攀上高峰�！�

　　B、優(yōu)勢與劣勢　

　　隨著我國經(jīng)濟(jì)的穩(wěn)步發(fā)展，消費(fèi)者的消費(fèi)心理日益成熟，多樣化的產(chǎn)品和差異性的品牌導(dǎo)致品牌分散出現(xiàn)泛濫與乏力等四大因素，使當(dāng)前的大多數(shù)飲料廠家都反映市場消費(fèi)不旺。各飲料巨頭不搶占市場份額，“老招”“新招”層同不窮，其中統(tǒng)一抽電腦、送飲料、免費(fèi)旅游，康師傅買一送一，開瓶見喜再來一瓶活動未燃已成風(fēng)，各大企業(yè)在零售終端競相贈送各種貨架，POP，太陽傘，做店招，采取進(jìn)貨折扣，累計加分，有償展示，無所不用其極，統(tǒng)一的鮮橙多開始進(jìn)行大規(guī)模的殺價，康師傅也緊隨其后，娃哈哈以低價策略入市先勝一籌。該市場的低價競爭趨勢日益明顯�！�

　　版納生態(tài)的鮮Q系列PD瓶500ml規(guī)格的產(chǎn)品在2002年2月開始進(jìn)入重慶市場，在開發(fā)了部分經(jīng)銷商，產(chǎn)品局部面市之后，已引來統(tǒng)一和康師傅等強(qiáng)勁對手的重視，他們在我們的產(chǎn)品剛上市時，已把市場搞得火熱，而且，促銷一輪接一輪，在終端上進(jìn)行有償陳列和維護(hù)，致力于版納生態(tài)鮮Q系列擠出市場之外。　

　　版納生態(tài)食品產(chǎn)業(yè)集團(tuán)雖然在西雙版納擁有20畝水果生產(chǎn)基地，獲得了歐盟有機(jī)食品認(rèn)證。由一批高素質(zhì)的專家教授組成的科研隊(duì)伍進(jìn)行產(chǎn)品開發(fā)，公司雖是云南省最大的扶貧企業(yè)，雖是中外合資的國際性跨國公司，但是，公司由以前的國內(nèi)競爭對手，“匯源”“牽手”在餐飲方面的競爭轉(zhuǎn)移到國際知名品牌。統(tǒng)一、頂新、娃哈哈的競爭之中來，可以說在這場競爭中的核心力量不再明顯，公司強(qiáng)調(diào)西番蓮汁這一特色定位，如無有效的整合營銷傳播手段，市場渠道，終端維護(hù)，該產(chǎn)品將無法呈現(xiàn)在消費(fèi)者面前�！�

　　作為版納生態(tài)的銷售人員，在重慶市場這個巨頭紛爭的環(huán)境之中深感壓力之重。2001年底進(jìn)入公司銷售隊(duì)伍，從事挺進(jìn)旅游通路市場、餐飲、酒店等終端銷售。我所看到的是：在百分之百含量的1000ml,750ml康美包無菌保鮮包裝所面臨的實(shí)際情況是各高檔餐飲的高門檻的入場費(fèi)，對服務(wù)員高額的開瓶費(fèi)和私下的實(shí)物折扣，慘淡地經(jīng)營著這一市場，它面對牽手的宣傳活動，面對匯源的低價優(yōu)勢，版納生態(tài)的競爭力就顯得明顯不足，當(dāng)時我們所做的工作無非是給經(jīng)銷商灌輸利益思想，強(qiáng)行壓貨，可以說去年底的貨大部分是在地區(qū)經(jīng)銷商和縣級分銷商的倉庫里轉(zhuǎn)移，并沒產(chǎn)生真正的消費(fèi)量。公司的康美包產(chǎn)品雖然有內(nèi)在的品值保證，但由于營銷思路無法有效地傳達(dá)到基層人員，不能很好地進(jìn)行引導(dǎo)和培育市場，沒有明確促銷方案，至使產(chǎn)品在消費(fèi)者心目中無知名度，可以說，公司以前的產(chǎn)品在萬州市場的競爭上沒有取得過明顯優(yōu)勢，而且給部分經(jīng)銷商造成了信譽(yù)惡化。2002年同類產(chǎn)品“山村果園”系列果汁飲料以經(jīng)銷價六元的低價入市，并給各餐飲終端高額的入場費(fèi)，高額開瓶費(fèi)，使市場競爭白熱化，版納生態(tài)康美包系列產(chǎn)品要想繼續(xù)在市場上占有一定份額，就必須更新營銷思路，更有創(chuàng)意的廣告制作，更有能力的基層營銷人才，需要更好的把市場信息傳達(dá)給決策層，同時，也需要上級的政策不變形地一步到位�！�

　　版納生態(tài)鮮Q系列正是在這種情形下上市，如果新產(chǎn)品上市能夠上炮而紅，并成為PD瓶同類產(chǎn)品的前三甲的話，它可以帶動原來規(guī)格的產(chǎn)品銷售，如果失敗將可能造成巨大的不良后果。在這個叉路口，我們唯一能做的是，絕對不要著急地與同類產(chǎn)品進(jìn)行低價競爭，也不要急切地進(jìn)行廣告轟炸，我們只能在激烈的競爭中打太極拳，使用整合營銷戰(zhàn)略，宣傳與務(wù)實(shí)，品牌與銷售量相結(jié)合，努力重新構(gòu)建營銷網(wǎng)絡(luò)和培育營銷人員，使之走出屬于自己的道路。　

　　C、走出困境的路　

　　一位企業(yè)做得很成功卻不愿出名的經(jīng)營大師曾對內(nèi)部管理層說過這樣一句精典的話：“做好銷售，關(guān)鍵是要做四件事，一是要建設(shè)好經(jīng)銷商網(wǎng)絡(luò)；二是抓好銷售隊(duì)伍的士氣；三是搞好廣告和促銷；四是會算賬，不做虧本生意，不止是自己有錢賺，要每個環(huán)節(jié)都有錢賺�！币粋�產(chǎn)品能通過終端陳列可看出分銷渠道建設(shè)存在的問題。例如：經(jīng)銷商具有積極性和忠誠性就會把維護(hù)市場做為已任。經(jīng)銷商主要依靠產(chǎn)品的利潤，依靠對廠家的信任和良好的信譽(yù)環(huán)境。旭日升的失敗是因?yàn)槠鋸V告力度之強(qiáng)勁與銷售措施軟弱形成強(qiáng)烈反差，就如同強(qiáng)大的空軍與弱小的地面部隊(duì)聯(lián)合作戰(zhàn)，空軍用強(qiáng)烈的炮火轟炸之后，地面部隊(duì)不能及時地進(jìn)入陣地，何以求勝？第二個失敗的代表是功利派和游走派，他們是市場營銷的投機(jī)者，沒有準(zhǔn)確的企業(yè)生存理念和整體上長久的市場戰(zhàn)略，營銷模式漂浮不定，他們主要依靠游擊戰(zhàn)，低價手段競爭市場，一旦遇到正規(guī)年的突擊，就只能退出市場，何以能夠長久生存？　

　　縱觀當(dāng)前飲料市場，我們可以把不同的營銷風(fēng)格分為五大類：一是以農(nóng)夫山泉，旭日升為代表的廣告派，他們著重于產(chǎn)品策劃，以新意別致的創(chuàng)意，具有轟動效應(yīng)的廣告賦予產(chǎn)品的新概念，用重磅的媒體投入來獲取市場份額；二是以地方雜牌為代表的機(jī)會主義者，他們主要采用低價位競爭、游擊戰(zhàn)術(shù)、見利而為、獲利而退；三是以娃哈哈等為代表的穩(wěn)健派，他們以強(qiáng)勁的網(wǎng)絡(luò)推進(jìn)產(chǎn)品銷售，以務(wù)實(shí)勤奮的銷售隊(duì)伍促進(jìn)銷售，以雄厚的資金實(shí)力來支持廣告，以著名品牌帶動人氣，四是以頂新、統(tǒng)一為主的技巧派，他們在構(gòu)建市場基礎(chǔ)網(wǎng)絡(luò)的前提下，技巧更靈活，更富有創(chuàng)造力，十分重營銷組合，善于制造熱點(diǎn)，順勢而為，五是以可口可樂為代表的規(guī)范派，著重于品牌文化的營造，具有中、長遠(yuǎn)的市場規(guī)劃，按既定方針和操作程序不急不慢地培育市場，巧妙的運(yùn)用各種整合營銷手段對市場進(jìn)行大規(guī)模的圈地運(yùn)動。飲料市場歷來戰(zhàn)火紛飛，變幻莫測，很多飲料只是各領(lǐng)風(fēng)騷一二年，有的甚至是只在貨架上亮個相就被淘汰。面對這樣的市場，誰還敢掉以輕心？　

　　2002年3月份開始，我們在重慶范圍發(fā)展版納生態(tài)鮮Q系列產(chǎn)品的經(jīng)銷商，憑借鮮Q系列產(chǎn)品的本來品值，以及初期開發(fā)經(jīng)銷商是春節(jié)，眾多的其它產(chǎn)品都未上市，主要競品是統(tǒng)一的鮮橙多，因其出廠價是與我們公司的出廠價相差無幾，再加上我們的業(yè)務(wù)人員對經(jīng)銷商所描繪的餡餅的確在粗看起來有些誘人，因此，只要我們開發(fā)人員具備基本業(yè)務(wù)素質(zhì)和相當(dāng)?shù)恼勁屑记�，就不難開發(fā)經(jīng)銷商，也因此才在短期內(nèi)給公司回款十五萬之多。　

　　但是，一步輕松，并非是輕松，在經(jīng)銷商在開發(fā)過程中，和與經(jīng)銷商的合作過程中，各種問題也就浮出水面，一、整體營銷思路法亂，導(dǎo)致我們無法用統(tǒng)一的銷售方案，開發(fā)經(jīng)銷商和市場；二、所有經(jīng)銷商反映，版納生態(tài)鮮Q系列產(chǎn)品的海報無法與該產(chǎn)品的包裝互相聯(lián)系，無法起到宣傳效果，三、公司的促銷品一直不見發(fā)給經(jīng)銷商，使經(jīng)銷商失去對公司的信心，而促銷政策模糊不清，使業(yè)務(wù)人員不能夠運(yùn)用其來作為市場開發(fā)的手段，四、開發(fā)初期業(yè)務(wù)人員對經(jīng)銷商的到貨時間承諾沒有按時兌現(xiàn)，使康師傅等競品搶在我們之前上市，錯過了產(chǎn)品鋪市時機(jī)，也加大了業(yè)務(wù)人員與經(jīng)銷商合作開發(fā)初期市場的難度，五、公司推廣費(fèi)用無法一步到位，而營銷策略也未傳達(dá)給一線市場操作人員，導(dǎo)致工作人員無法進(jìn)行有效的上市推廣活動，六、公司承諾的廣告投入一直沒有兌現(xiàn)，使經(jīng)銷商從主動變?yōu)楸粍樱�七、統(tǒng)一康師傅針對性的階價促銷加大了我們公司產(chǎn)品的鋪市難度，在前段時間中，無非是業(yè)務(wù)人員以熟練的推銷技巧強(qiáng)行鋪貨，因此鋪市達(dá)不到預(yù)期效果，八、公司上下和經(jīng)銷商因?qū)Ξa(chǎn)品的認(rèn)識不一致，對其名稱叫法不一致，無法讓消費(fèi)者尋找其記憶點(diǎn)，因而無法起到推薦作用，再加上西番蓮雖然特別，但內(nèi)地人并不熟悉為，使我們的賣點(diǎn)不突出，又無價格優(yōu)勢，所以我們在這場戰(zhàn)爭中并沒優(yōu)勢�！�

　　業(yè)內(nèi)人士只要稍加分析就會發(fā)現(xiàn)，碳酸飲料正在逐步下滑，茶飲料、果汁飲料異軍突起，而當(dāng)今引導(dǎo)綠色消費(fèi)，使飲料市場的宣傳也趨向于這個方面，但消費(fèi)者購飲料的目的主要是解渴，他們在選擇時主要以口感、品牌、價格不依據(jù)。而品牌才是附著于產(chǎn)品之上的信息，價格是測試品牌的表現(xiàn)，如果說口感是一個女人身體，那么品牌就是她的氣質(zhì)，價格就是她外在的形象，有好的身體沒有好的氣質(zhì)不能出眾，有好的氣質(zhì)沒有好的身體也無法達(dá)到完美。這一切都有的話也需要有廣泛的宣傳才能出人頭地。經(jīng)過一個多月的市場實(shí)踐，我們發(fā)現(xiàn)問題的同時，也吸取了可以稱得上是寶貴的經(jīng)驗(yàn)，有問題并不可怕，只要認(rèn)真去解決問題，危機(jī)也就是轉(zhuǎn)機(jī)。市場規(guī)律告訴我們，機(jī)會與風(fēng)險同等，成功與失敗同在，只要我們認(rèn)真分析市場，重新進(jìn)行市場規(guī)劃，重新進(jìn)行戰(zhàn)略布局，重新建立我們的營銷網(wǎng)絡(luò)體系，那么我們成功的可能性是非常大的。